PMP新考纲「案例解析」怎样有效推进组织变革？

PMI指出“工作的未来，数字化颠覆”。如今，企业数字化转型产生了许多项目。通常，这些都会直接影响企业的工作和组织形式。管理这类项目不仅与技术实施有关。建立必要的组织变革同样重要。负责此类项目的项目经理，也会面临非常大的挑战。不仅需要思考实施该项目的“手段”；还要说明“为什么”启动了该项目，以及你打算如何实现该目标。这意味着，作为项目经理，未来的职责不仅包括项目的实施（项目管理要素）。还必须是称职的变革管理者，来支持组织变革。只有这样，才可以确保组织的长期价值创造（变革管理要素）。

·项目背景·

Background of the project

记得我当时做的一个项目，是在公司中实施全新的客户关系管理CRM系统，目的是为公司平台提供全新的客户体验，满足客户的个性需求同时提升相应时效性。这个系统涉及公司中的许多部门。对于研发部门而言，这仅是一项按照公司要求设计、开发并部署的系统。而对于其他部门成员，比如说：销售（后台和现场服务）、市场营销、运营管理、风险管理和客户服务，这是一个巨大的重建过程。因为公司中原有的流程和结构突然发生了变化。几年的工作流程和技术必须重新组织、改进或重新学习。这个项目想要一年顺利交付，就意味着需要让受影响的人员带着所有的恐惧和疑虑来配合我的工作，这个难度可想而知。

首先，公司商家招募（SA）、海外市场（BM）、品类管理（CM）三大业务部门的一些员工不理解且不配合，毕竟业务是老大，也总会有很多业绩理由给项目带来阻力。其次，风控（TNS）、客服（BSO）、数据分析（BI）等服务体系的一些员工表面上积极支持，行动上却总有问题。归结起来还是人的原因，因为“人类行为的改变很难实现”。

但这是公司重点项目，CEO、COO 甚至人力、财务都非常支持，这是一个必须要做且要很好的完成的项目。

在项目实施期间，组织内部经常出现抵制的情况。比如说：之前会议已经做出的决定反复受到质疑；极特殊情况变成为反复讨论的焦点；将解决方案分解到最后一个细节；重新分配一些已分配的任务；更有甚者，找各种各样的理由缺席会议。

我作为项目经理做了两个动作：首先就是将相关人员放在中心位置。再者，就是看出现了什么样的阻力。在项目的早期，我积极促使受影响人员参与到变革过程中。让他们充分了解要变革的原因是什么，并帮助塑造变化，以建设性的方式实施其工作领域的变化。同时借助公司的支持，逐步将那些有抵触情绪的人引导到积极参与变革的行动中。这个过程中，我也拥有更多的人力和资源可以依靠，来支持组织变革。

·项目复盘·

Project review

那我们来分析一下当时项目的问题以及解决思路：

首先，首要任务是把人放在核心位置，通过人的正向行为来推动变革。上述案例中出现的诸多阻力都是来自人对新模式的思维恐惧。要想改变人的思想，可以通过改变行为来实现，所以我邀请相关人员参与到变革中来，就是为了从根本上解决障碍。

其次，项目经理作为组织变革推动者，要有耐心和韧性。变革是一个新旧模式转换的过程，需要“漫长时间”的过程。正如上述案例中我通过让受影响的成员参与到变革中，来逐渐影响他们，从而让他们变被动为主动的过程。

最后，一定要在这个过程中注意节奏与方法步骤。在漫长变革项目过程中，项目经理首先要保住自身“安全”与项目的“安全”。只有面临巨大危机，不得不采取变革行动时，才会用“壮士断腕式”变革。我们大多是在没有严重的危机的情况下，而要选择和平的方式，来“改变人的心智模式”，需要对人的认知假设进行一个彻底的改变。这也是在案例中我采用的行动模式，让相关人员积极参与并理解变革原因和目标，逐步让抵触的人员“跨越变革的鸿沟”，最终完成了项目改变公司内部工作方式的目标。

刚刚用一个项目的经历与一些变革的方式让大家体验了支持组织变革这个概念，PMBOK中关于“变革”一词也出现的不是很多，我想很多项目经理可能也没有过多接触过这样的变革项目。但是，在这个数字化颠覆的时代项目管理者的变革意识是不可或缺的。

·怎么有效推进组织变革·

How to effectively promote organizational change

最后，我们来总结回顾下上述案例给我们的启发：

作为项目经理，首要任务是把人放在核心位置，通过人的正向行为来推动变革。人为什么这么重要？可能有三点原因：人既是变革的动力，又可能成为变革的阻力；一切变革都是在改变人的工作方式、工作环境以及团队的协作方式；变革就像在戒烟，在改变企业中大多数人的行为，这必将是一个漫长的过程。

第二，项目经理作为组织变革推动者，我们要有“坚持”与“忍耐”。案例中我面对来自公司内部的各种质疑、不支持，甚至来自中层管理者的阻挠。没有对变革实施的坚持、忍耐以及坚定的决心，我很难改变大家的工作模式，使项目达成。

第三，一定要在这个过程中注意节奏与方法步骤。节奏与方法是非常重要的，在案例中我既没有一上来就以强压式的方式推荐，我先团结支持者，拉拢旁观者，最后逐步影响那些不愿意变革的人。

最后，我不得不提到John P. Kotter教授（哈佛商学院）的8步模型概述了项目经理如何应对变更管理的挑战。

这个概念于1996年提出，延续了Kurt Lewin从1947年开始的“三步走模型”。Kotter的阶段模型是一种整体方法，可用于在组织内成功实施变更。Kotter的观点是这样的，为了真正实现根本性的改变，必须按照给定的顺序经历所有八个阶段。注意：Kotter指出，跳过单个步骤只会造成快速进步的幻觉，但永远不会带来令人满意的结果。这也是我在项目中运用的一些手段。

John P. Kotter的变革八步法包括：

第1步：树立紧迫感；可能要想当年IBM做组织转型时说过的这句话那样，“不变必死，以变求生”。通过大胆，雄心勃勃的机会声明，帮助其他人看到对变革的需求，该声明传达了立即采取行动的重要性。

第2步：组建强大的联盟；例如，在敏捷转型的过程中很多企业会选择创建“精益敏捷创新组织”，并引入“精益敏捷社区”。这些组织往往由组织的领导者、PMO部门的领导者以及成员、各个部门的敏捷转型负责人、甚至包括外部教练。

第3步：建立愿景和变革策略；阐明未来与过去有何不同，以及如何通过与愿景直接相关的计划使未来成为现实。

第4步：传达愿景和策略；创建愿景并不足以为变革提供支持，然后需要在整个组织中进行沟通。这是利用“精益敏捷创新组织”和“精益敏捷社区”的绝好机会，持续传递此消息很重要，因为公司对变革的决心对变革项目的成功至关总要。

第5步：授权那些参与者，并消除障碍；消除效率低下的流程和组织结构之类的障碍，我们要尽早发现这些问题，并依靠可用资源来分解它们，而不会影响业务的任何其他领域。

第6步：快速获胜；胜利与成功的经验对鼓舞团队和推动变革项目很重要。我们必须尽早且经常地对胜利进行识别、收集和交流，以跟踪进度并激发支持者坚持不懈的精神。

第7步：巩固收益并进行进一步的调整；在变革成功之后，长期维持和巩固变革的成效是非常重要。不断设定目标，并分析可以做得更好的持续改进。

步骤8：在企业文化中定位新方法。阐明新行为与组织成功之间的关系，确保这些行为持续到它们变得足够强大以取代旧习惯为止。就像案例中新的CRM系统成功完成后到各部门之间做到高效的合作，成为新的工作文化。

这8步可以拆解为3个层次：步骤1至3：创造变化的氛围；步骤4至6：参与并启用整个组织；步骤7至8：实施和维持变革。

PMP新考纲中关于为组织变更提供支持，主要从以下三个方面来推进：

（1）评估组织文化