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2019年底，笔者曾于《设计院构建“大中台小前台”模式势在必行》一文中，在业内首次提出“设计院可以构建‘前中后台’组织模式”的观点。此后，又分别于2020年和2021年，陆续发表了题为《“前中后台”模式下，设计院如何做好组织中台建设？》《以中台建设为主线，提升设计院组织韧性》的文章，系统分析和论证了设计院推进“前中后台”组织模式的背景、内容、难点、策略等。两年多来，天强公司相继辅导和参与了多家设计院的“前中后台”组织模式建设，积累了一定的经验。本文结合相关项目咨询服务与业内企业实践经验，对设计院推进“前中后台”组织模式的必要性、建设范式以及建设策略等作进一步探析。

“前中后台”组织模式的必要性

近年来，业内企业普遍面临市场跨周期发展的诸多压力，尤其是2021年到今年遭遇房地产投资、疫情防控等多种因素影响，导致设计行业“内卷化”达到前所未有的程度，设计院延续以往“分散经营、两级管理、多点发展”的策略已经难以为继，继续局限于在一线部门（业务单元）和二线部门（管理部门）的框架内寻求组织优化解决方案已经不太现实。笔者认为，当下的行业发展与市场竞争环境促使设计院思考和推进“前中后台”组织模式进入明显的窗口期。究其原因，主要包括以下三个方面：

一是业务单元的强力诉求。据了解，2022年上半年，很多设计院普遍存在业务部门发展极度不平衡的现象，单纯依靠业务部门自身的资源和能力难以实现业务规模的提升，甚至生存都有难度。业务部门更加期待公司总部能够介入并提供市场、技术、知识等共性资源和能力，这就让中台建设有了“自下而上”的基础。

二是数字化技术的发展。数字化转型是设计院当下及未来若干年的重要发展主题，数字化转型的重要内容之一就是通过数字化手段构建公司统一的平台资源（包括知识数据、人力资源、业务资源、技术资源等），数字技术让中台建设更具可实现性。

三是业务转型的驱动。近年来，设计院推进全过程工程咨询、工程总承包、数字化创新业务、投建营一体化业务转型以及城市更新集成解决方案、能源集成解决方案等创新服务，都需要多专业、多环节、多要素的集成，进而倒逼企业需要对分散的技术、产品、人才、数据等重要生产要素进行有效整合，这也让中台建设具备了业务基础。

“前中后台”组织模式的建设范式

下文，以A、B设计院两个典型案例为例，分析设计院构建“前中后台”组织模式的不同范式。

A设计院

A设计院通过“前中后台”模式搭建立体化经营架构和生产架构。“前台”：成立若干个市场营销事业部，按照产品和区域两个维度来划分，包括医疗、机场、铁路高铁等产品事业部以及西南、长三角、粤港澳等区域事业部，两类事业部之间彼此协同，承担该产品/区域维度的市场营销职能。将原来的综合设计院调整为专业设计院，打造统一生产平台，专业设计院主要定位于生产执行。

“中台”：搭建赋能中台，成立营销管理委员会，定位于协同营销、一体化营销，承担整体商务管理和分包采购管理，协调前台和后台互相配合、高效运作，打造公共营销平台；成立设计管理委员会，负责设计业务的成本管理和人力资源管理；成立工程管理委员会，负责综合总包和专项总包业务、全咨业务的生产管理统筹；打造公共技术平台，部门总工及以上技术专家由公司集中管理，负责项目质量的校审和把关。

B设计院

B设计院将直线职能制的组织架构转变为前中后台组织模式，将现有的各类分院/生产所/分支机构定位于前台，以客户和市场为中心；中台建设主要包括业务中台、数据中台、技术中台等，为前台提供业务模式、数据、技术等资源和能力。公司的各职能部门定位于后台，以共享中心建设为核心，为前中台提供专业的内部服务支撑。

其业务中台主要包括各类新成立的营销事业部、投资中心等，通过将生态圈的业务规则、流程、逻辑与业务进行隔离，整合封装成微服务、组件等前台友好的可复用共享能力，提高整体业务的灵活性和响应速度。数据中台主要包括数字技术中心，重点解决系统间数据孤岛的问题，将不同系统中的数据进行全面汇集和管理，通过数据提炼分析、集中化管理，形成企业数据资产和洞察，为前台业务赋能。技术中台主要包括研发中心，一是通过对各类项目流程节点的管理要点、工作模板、报告范本、典型案例等进行体系化的整理和设计，形成全局性的知识管理协同，从而打破专业壁垒，提升设计效率和跨专业知识整合和协作能力;二是对研发方向统一管理，形成有利于业务发展的技术方向和体系，提升市场竞争能力;三是通过技术与生产的结合，提高研发转换效率，使研发团队通过市场化手段获取收益。

通过分析可以看出，两个案例既有共通性，又有差异性。

共通性主要体现在3个方面：一是都将面向客户的营销机构、生产机构定位于前台；二是通过组织改革，调整组织架构，夯实中台建设，尤其是运营中台、技术中台、数据中台；三是对人力资源结构进行优化，尤其是对专业总师、数字化人才、研发团队等进行机制政策或架构调整；四是都对经营生产、技术研发等管理运营机制进行匹配性优化调整。

差异性主要体现在两个方面：一是A设计院是对现有组织进行了整体性变革，原有生产分院由经营生产一体化转变为经营和生产适度分离；B设计院则是在稳定现有主体架构基础上，在总院层面新增中台性质的营销机构，聚焦增量和新量业务的发展。二是A设计院主要通过营销、设计、工程三类委员会的协调机构，发挥中台的整合统筹、能力复制等功能；B设计院则主要通过数字技术、研发等中心，发挥中台的集成共享、整合封装的功能。

推进“前中后台”模式改革，强化中台建设，是一个系统性长期性工程，需要树立赋能业务发展为导向，以提升核心能力为主线，设定中长期与短中期的建设目标，以“整体规划、分类建设、分步实施”为总体推进思路，坚持“急用先行、快速迭代、深度参与”的整体实施策略。

“前中后台”组织模式变革实施策略

推进“前中后台”模式改革，强化中台建设，是一个系统性长期性工程，需要树立赋能业务发展为导向，以提升核心能力为主线，设定中长期与短中期的建设目标，以“整体规划、分类建设、分步实施”为总体推进思路，坚持“急用先行、快速迭代、深度参与”的整体实施策略。

整体规划

设计院“前中后台”模式本质上是对传统院所两级管理模式的整体性变革，需要直面和破解原有模式下的利益冲突、机制矛盾、能力瓶颈等，树立清晰的建设目标、描绘共赢的建设愿景、制定清晰的实现路径，尤其是在高层和中层群体达成充分共识至关重要，否则很容易变成“剃头挑子一头热”。业务部门要充分认识到中台建设的必要性和可行性，才可能逐步破除业务壁垒、专业壁垒、人才壁垒等，共同建设中台。

笔者在两年多的咨询案例中发现，中高层对前中后台模式共识的程度是影响建设成效最大的因素，所以当下的市场环境和竞争压力背景是推进“前中后台”模式的重要窗口期。

分类建设

“前中后台”组织模式涉及前台、中台、后台的全方位调整，在建设过程中需要根据不同纬度进行分类建设。以中台建设为例，一是需要针对业务中台、技术中台、运营中台、数据中台等分别制定适宜的建设策略。不同中台建设之间也要有协同联动机制，比如业务中台和技术中台之间必须联动，建设节奏和进度要动态对接，要明确责任主体。二是每个中台建设策略都需要从组织、机制、技术、人才等重点方面进行系统谋划（图2）。

分步实施

构建“前中后台”模式，强化中台建设，不可能一蹴而就，其建设程度与设计院自身的管理能力与管理水平相辅相成。笔者建议，设计院至少要以三到五年为最短的建设周期制定实施路线图和实施计划。

第一阶段，一般先通过组织配置、政策优化、系统建设，优先解决中台功能中的关键薄弱环节，尤其要鼓励业务部门深度参与，促使组织协同程度与运营效率能够明显提升，初步建成中台的基本雏形。

第二阶段，促使业务、技术等中台基本实现贯通，组织的智慧化运营水平、业务响应能力、规模化创新能力才能基本形成（图3）。

本质上，中台是一种业务和组织形态、一套技术和业务架构、一种能力和文化理念。通过“前中后台”的模式变革，倒逼中台能力成长，有利于促进设计院真正构建核心竞争力。（本文作者赵月松系天强TACTER副总经理）

参考文献：

[1]赵月松.设计院构建“大中台小前台”模式势在必行[J].中国勘察设计,2019(11):72-74.

[2]赵月松.“前中后台”模式下设计院的组织中台建设[J].中国勘察设计,2020(09):62-65.

[3]赵月松. 以中台建设为主线提升组织韧性[J]. 中国勘察设计, 2021(5):64-67.

来源：《中国勘察设计》杂志

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